Preface by Andrea Scognamiglio: 

I so am excited to have Emanuele on the blog today, an extraordinary professional in Project Management and Operations field, with solid experience in managing complex and multicultural teams. We are collaborating in structuring Integrated Coaching Programs and Non-Profit Projects, and I asked him to share his perspective on a very interesting and relevant topic for anyone wishing to enter the world of management, who has recently taken on the responsibility of managing people, or wants to improve performance as a leader.
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Do, do, do. At the beginning of every professional’s career, the “execution” — meaning the ability to perform tasks in terms of quantity and quality — is crucial for creating value within an organization. This period is often characterized by accumulating recognition from boss, who see reliability and responsiveness in the team member as a guarantee of success. It is also a time when one learns to understand the complexity of business processes and the relationship between various stakeholders.

Every professional person, at the start of his journey, is part of a team where scope and priorities are determined by a manager. In this context, the ability to correctly execute one's tasks directly impacts the success of the business. However, a common mistake is approaching tasks merely sequentially or, worse, in a not-structured way, ignoring actual priorities.

One way to avoid this is by requesting feedback from your manager to clarify the detailed priorities concerning the execution of individual tasks. In some contexts, this can lead to the classic response: "Everything is a priority!" It could get even worse, as micromanagement mechanisms may be triggered, where you feel less and less in control and consequently less engaged in contributing to the outcome. Therefore, it becomes essential to learn to autonomously identify the connections between activities and understand how they fit into the broader organizational picture.

The shift from reactive to proactive is crucial. This means asking questions and discussing with team members, breaking down the organizational silos that often blind us to upstream and downstream activities, aiming to clarify the "end-to-end" vision. Additionally, anticipating future requests from managers demonstrates greater confidence in managing priorities and opens the door to delegation—an essential practice to increase the team's capacity, create engagement, and gain everyone accountable towards a common goal.

When transitioning to the other side, becoming a manager, it is essential to develop soft skills like ^{coordination, workload analysis, and relationships with other business functions}. A common mistake for new managers is continuing to focus on operations, neglecting critical management aspects. If not corrected, this approach can create dissatisfaction within the team and limit the added value that a manager should bring.

Organizations often prefer to select managers from outside the team to ensure a clear distinction between operations and management and to introduce innovation in organizational processes. At the heart of all management aspects lies a key skill: communication.

Regardless of the team size, ^{communication} with team members must become the cornerstone of a manager’s workday. Whether formal, like an email, or informal, like a conversation during a coffee break, it is crucial to listen to the team's perspectives and gather feedback on problem-solving. A "Bottom-Up" approach that involves those closest to operations can be very effective in resolving issues and enhancing individual skills, while a too rigid "Top-Down" approach risks stifling dialogue and limiting the team's growth.

The manager's role is to chart the optimal trajectory for issues resolution but leave team the freedom to handle and solve them in the most appropriate way. Continuous and open communication flow allows for identifying any dysfunctions within the team, both relational and process-wise, without falling into the micromanagement trap.

Finally, ^{operational and decision-making delegation and adaptive leadership} are two other key competencies for a manager. Delegation is essential for developing trust and a sense of responsibility in collaborators, promoting a culture where mistakes are seen as a natural means of continuous improvement. Adaptive leadership, on the other hand, requires the manager to develop empathy and adjust their style based on the characteristics and needs of individual team members, supporting their personal and professional growth.

In conclusion, the transition from team member to manager is not just a change in role but a deep shift in perspective. Success in this new role depends on the ability to engage, delegate, and communicate effectively with the team, always keeping the well-being and growth of the people at the centre. A good manager knows that their success is closely linked to the success of their team, and the path to achieving it involves trust, open communication, and a flexible, adaptive approach.

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De l'Exécution à la Leadership: Le Parcours de Croissance d'un Membre d'Équipe à un Manager

Préface rédigée par Andrea Scognamiglio:

Je suis ravi d'accueillir aujourd'hui sur le blog Emanuele, un professionnel extraordinaire dans le domaine du Project Management et des Opérations, avec une solide expérience dans la gestion d'équipes complexes et multiculturelles. Nous collaborons ensemble sur la structuration de programmes de Coaching Intégré et de Projets Non Profit, et je lui ai demandé de partager son point de vue sur un sujet très intéressant et pertinent pour tous ceux qui souhaitent entrer dans le monde du management, qui ont récemment pris la gestion d'une équipe, ou qui veulent améliorer leurs performances en tant que leaders.
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Faire, faire, faire. Au début de la carrière de tout professionnel, l'exécution — c'est-à-dire la capacité à accomplir des tâches en termes de quantité et de qualité — est cruciale pour créer de la valeur au sein d'une organisation. Cette période est souvent marquée par la reconnaissance des supérieurs, qui voient dans la fiabilité et la réactivité du membre d'équipe une garantie de succès. C'est également un moment où l'on apprend à comprendre la complexité des processus organisationnels et les dynamiques entre les différents acteurs impliqués.

Tout professionnel, au début de son parcours, est membre d'une équipe où l'ampleur et les priorités des activités opérationnelles sont déterminées par un manager. Dans ce contexte, la capacité à bien exécuter ses tâches a un impact direct sur le succès de l'entreprise. Cependant, une erreur courante est d'aborder les activités de manière simplement séquentielle ou, pire, de façon désordonnée, en ignorant les véritables priorités.

Une façon d'éviter cela est de demander des retours à son manager pour préciser les priorités détaillées concernant l'exécution des différentes tâches, ce qui, dans certains contextes, équivaut à recevoir la réponse classique : "Tout est prioritaire !". Cela pourrait être pire, avec l'activation de mécanismes de micro-management, où l'on se sentirait de moins en moins maître de son travail et, par conséquent, peu impliqué dans l'atteinte du résultat final. Il devient donc fondamental d'apprendre à identifier de manière autonome les connexions entre les activités et à comprendre comment elles s'insèrent dans le cadre plus large de l'organisation.

Le changement de perspective, de réactif à proactif, est essentiel. Cela signifie se poser des questions et échanger avec les membres de l'équipe, briser les silos organisationnels qui nous rendent souvent aveugles aux activités en amont et en aval de la nôtre, en cherchant à clarifier la vision “end to end”. De plus, anticiper les demandes futures des managers montre une plus grande confiance dans la gestion des priorités et ouvre la porte à la délégation — une pratique essentielle pour augmenter la capacité de l'équipe, créer de l'engagement et responsabiliser tout le monde vers un objectif commun.

Lorsque l'on passe de l'autre côté, en devenant manager, il est essentiel de développer des compétences relationnelles telles que la coordination, l'analyse des charges de travail et la relation avec les autres fonctions de l'entreprise. Une erreur courante chez les nouveaux managers est de continuer à se concentrer sur l'opérationalité, en négligeant des aspects de gestion cruciaux. Si cette approche n'est pas corrigée, elle peut engendrer de l'insatisfaction au sein de l'équipe et limiter la valeur ajoutée qu'un manager devrait apporter.

Les organisations préfèrent souvent sélectionner des managers externes à l'équipe pour garantir une distinction claire entre l'opérationnel et la gestion, et pour introduire de l'innovation dans les processus organisationnels. Au cœur de tous les aspects de gestion, il y a une compétence clé : la communication.

Quelle que soit la taille de l'équipe, la communication avec les membres du groupe doit devenir le pilier de la journée de travail d'un manager. Qu'elle soit formelle, comme un e-mail, ou informelle, comme une conversation autour d'un café, il est fondamental d'écouter les points de vue de l'équipe et de recueillir des retours sur la résolution des problèmes. Une approche “Bottom-Up” qui implique ceux qui sont le plus proches de l'opérationnel peut être très efficace pour résoudre les problèmes et valoriser les compétences individuelles, tandis qu'une approche “Top-Down” trop rigide risque de bloquer les discussions et de limiter la croissance de l'équipe.

Le rôle du manager est de concevoir la trajectoire optimale pour la résolution des problèmes, tout en laissant à l'équipe la liberté de les gérer et de les résoudre de la manière la plus appropriée. Un flux de communication continu et ouvert permet d'identifier les dysfonctionnements éventuels au sein de l'équipe, qu'ils soient relationnels ou liés aux processus, sans toutefois tomber dans le piège du micro-management.

Enfin, la délégation opérationnelle et décisionnelle, ainsi que le leadership adaptatif, sont les deux autres compétences clés pour un manager. La délégation est indispensable pour développer la confiance et le sens des responsabilités chez les collaborateurs, en promouvant une culture de l'erreur comme un mode naturel d'amélioration continue. Le leadership adaptatif, quant à lui, exige du manager de développer de l'empathie et d'adapter son style en fonction des caractéristiques et des besoins individuels des membres de l'équipe, en soutenant leur croissance personnelle et professionnelle.

En conclusion, la transition de membre d'équipe à manager n'est pas seulement un changement de rôle, mais une profonde transformation de perspective. Le succès dans ce nouveau rôle dépend de la capacité à impliquer, déléguer et communiquer efficacement avec l'équipe, en gardant toujours au centre le bien-être et la croissance des individus. Un bon manager sait que son succès est étroitement lié à celui de son équipe et que la voie pour y parvenir passe par la confiance, la communication ouverte et une approche flexible et adaptative.